Silencio en el trabajo: riesgo operacional y psicosocial

Realízate en tu Carrera · Pulso Laboral

La ilusión del orden: por qué el silencio en el trabajo es un riesgo operacional

Por Paulina López Acevedo · Psicóloga laboral · Realízate en tu Carrera · Lectura estimada: 7 minutos

En las mesas directivas y en las conversaciones entre socios de firmas profesionales suele reinar una convicción tranquilizadora: «En nuestra organización no hay mayores problemas; nadie se queja y el canal de denuncias está vacío».

Es una conclusión comprensible y cómoda. Sin embargo, la ausencia de ruido no certifica armonía. Puede significar algo más delicado: que las personas no perciben garantías para hablar, que existe la creencia compartida de que advertir un problema no cambiará nada, o que la información crítica no encuentra vías para llegar a tiempo a quien decide. A esa falsa calma, confundir la ausencia de ruido con ausencia de riesgo, la llamo la ilusión del orden.

Idea fuerzaEl silencio organizacional no es sinónimo de estabilidad: cuando la alta dirección evita escuchar las malas noticias técnicas, o asume que un canal vacío equivale a armonía, acumula un riesgo operacional latente que puede traducirse en pérdidas financieras, fuga de talento o contingencias legales.

1. Dos caras del silencio: las personas y el sistema

Cuando se analiza el silencio en el trabajo, suele atribuirse a pasividad individual. La investigación muestra algo más complejo. En el año 2000, Elizabeth Morrison y Frances Milliken propusieron que el silencio organizacional es un fenómeno colectivo, sostenido sobre dos creencias: que hablar no cambiará nada («para qué desgastarme si las decisiones ya están tomadas») y que hablar puede salir caro («si cuestiono los plazos, puedo afectar mi evaluación o mis relaciones»). Desde esa lógica, callar puede ser una respuesta adaptativa para protegerse.

Además, no todo silencio nace en las personas. A veces la información técnica existe y los colaboradores intentan transmitirla, pero el sistema no tiene canales para procesarla, o la recibe y no le da peso frente a otras metas. Y tampoco todo silencio es miedo: puede ser resignación, protección de un compañero o incluso cálculo, cuando retener información le conviene a quien la tiene.

2. Cuando la alerta existe pero no pesa: cuatro casos

La historia muestra casos donde la información existía y no llegó, o no pesó. Ninguno tiene una causa única: el silencio es una pieza dentro de un sistema más amplio.

Chernóbil · 1986

El informe INSAG-7 (OIEA, 1992) señala que un incidente de 1975 en la central de Leningrado, con el mismo tipo de reactor, fue esencialmente ignorado; que el personal de Chernóbil desconocía su naturaleza y causas por falta de comunicación; y que las medidas recomendadas por el diseñador no se adoptaron. Concluye que el accidente fluyó de una cultura de seguridad deficiente, junto con deficiencias de diseño.

Challenger · 1986

La noche previa al lanzamiento, ingenieros de Morton Thiokol advirtieron que el frío podía afectar los sellos de los cohetes y recomendaron no lanzar. La gerencia de la empresa revirtió esa recomendación tras la presión de la NASA, según documentó la Comisión Rogers. Los ingenieros hablaron; el criterio técnico pesó menos que otras prioridades.

Boeing 737 MAX · 2018–2019

Los accidentes de Lion Air y Ethiopian Airlines costaron 346 vidas. La investigación del Comité de Transporte de la Cámara de Representantes de EE.UU. señaló problemas en el diseño del sistema MCAS y en la información entregada a reguladores y pilotos.

Nokia · 2005–2010

Un estudio de Vuori y Huy (Administrative Science Quarterly), basado en entrevistas, describe que el temor a la reacción de la alta dirección llevó a mandos medios a filtrar malas noticias sobre el avance tecnológico. Fue un factor entre varios.

En ninguno de estos casos el silencio fue la causa única. Pero en todos hubo datos críticos que existieron y no circularon, o que no pesaron frente a quien debía decidir.

3. El escenario local: qué revelan los datos del CEAL-SM en Chile

El Documento de Trabajo N° 27 de la Superintendencia de Seguridad Social (SUSESO) reúne datos de más de un millón de personas evaluadas en 20.913 centros de trabajo en 2025. Los tres porcentajes de las barras corresponden a centros de trabajo, no a personas, y el documento es preliminar.

Carga de Trabajo86,5%

de los centros en riesgo medio o alto · 23,4% en riesgo alto

Vulnerabilidad86,6%

de los centros en nivel no óptimo · 5,1% en riesgo alto

Exigencias Emocionales79,5%

de los centros en nivel no óptimo · 23,3% en riesgo alto

Vulnerabilidad mide, según el informe, el temor a exigir derechos y la fragilidad frente a la arbitrariedad. El cuestionario CEAL-SM evalúa condiciones y diseño del trabajo, no la fortaleza psicológica individual, y no mide el silencio de forma directa.

Aun así, estos datos son coherentes con la idea de que, en muchos centros, advertir una sobrecarga o plantear un desacuerdo puede percibirse como riesgoso. Coherente no es lo mismo que demostrado: es una hipótesis que vale la pena explorar. El informe también muestra una asociación a nivel de personas (Tabla 17, con el cuestionario GHQ-12): entre quienes tenían riesgo alto en salud mental, el 93,4% estaba en nivel no óptimo de vulnerabilidad, frente al 49,1% entre quienes tenían riesgo bajo. Es una asociación, no una prueba de causa.

Cada país tiene su propio instrumento de riesgo psicosocial (por ejemplo, NOM-035 en México o FPSICO en España); la lógica de fondo es la misma: lo que las personas saben tiene que poder llegar a quien decide.

4. Guía práctica: del diagnóstico a la acción

A. Para el profesional: asertividad técnica

Plantear una dificultad solo desde la emoción («no doy más», «es injusto») suele ser leído como falta de compromiso en ambientes de alta exigencia. Una alternativa es la asertividad técnica:

1. Construir evidencia operacional. Durante una o dos semanas, mide tus horas y detecta el Pareto del retrabajo: qué 20% de fallas o urgencias absorbe el 80% de tu capacidad. Tradúcelo a una matriz simple de probabilidad e impacto: qué entrega, plazo o cliente queda expuesto. El problema deja de verse como cansancio individual y pasa a ser un riesgo operacional documentado.
2. Aplicar la priorización forzada. Ante una solicitud imprevista, no rechaces de plano. Prueba con: «Con gusto asumo esto con el estándar requerido. Hoy tengo comprometidas las tareas A y B para el viernes; ¿cuál postergamos o reasignamos para liberar las horas?». La decisión de prioridades vuelve a la jefatura.
3. Respaldar por escrito. Registra por correo los acuerdos de ajuste de plazos, para que haya trazabilidad.

Si enfrentas acoso, hostigamiento o vulneración de tus derechos laborales, la vía no es la asertividad cotidiana, sino activar los canales institucionales formales que establece la normativa vigente.

B. Para socios, directores y jefaturas: gobernanza y continuidad

1. Cuidar la reacción ante la mala noticia. Detert y Burris encontraron que cuando las personas perciben a su jefatura como abierta, tienden a expresarse más. Decir «mi puerta está abierta» no basta si la reacción espontánea ante un problema es el reproche. En firmas profesionales y entornos regulados ayuda distinguir el dolo o la transgresión intencionada, que corresponde sancionar, del error honesto de proceso, que conviene analizar sin castigo. Cuando todo desvío se trata de forma punitiva, los equipos ocultan las alertas tempranas.
2. Institucionalizar la detención técnica. En 103 unidades de cuidados intensivos de Michigan (Pronovost y colegas, 2006), un paquete que incluía una lista de verificación, retroalimentación y la facultad de cualquier integrante del equipo de detener un procedimiento redujo la mediana de infecciones asociadas a catéteres de 2,7 a cero por mil días de catéter. Fue un paquete de medidas, no una sola. En tu equipo, define quién puede pausar una entrega que no cumple los estándares mínimos. Mi lectura es que esa lógica de transparencia aparece también en Lean, Kanban y las retrospectivas ágiles.
3. Fortalecer la justicia en los procedimientos. Un metaanálisis de 183 estudios (Colquitt y colegas, 2001) encontró que la justicia procedimental se asocia con mayor compromiso y menos conductas de retiro. Reglas claras, públicas y parejas para distribuir cargas ayudan.
4. Usar el Comité de Aplicación como mesa de trabajo. Más que un trámite reglamentario, puede revisar duplicidades, software obsoleto y carteras de clientes mal dimensionadas antes de que deriven en licencias médicas o conflictos.

Si eres dirigente de una asociación o sindicato

Se sugiere apoyar en las materias que afectan directamente los valores y objetivos de la organización, sin descuidar el trato y el bienestar de las personas.

Algunas preguntas útiles para una directiva: ¿qué canal tienen hoy sus socias y socios para plantear una sobrecarga sin quedar etiquetados? ¿Lo que se plantea se registra, se responde y se informa de vuelta? ¿Conocen los resultados del instrumento de riesgo psicosocial de su organización (CEAL-SM en Chile, o el que corresponda según su país)?

Conclusión: el bienestar como inteligencia operativa

Romper la ilusión del orden no es sumar más reglas ni más reuniones: es lograr que lo que las personas saben llegue a tiempo a quien decide. Significa entender que los negocios de excelencia técnica necesitan previsibilidad, canales formales de alerta y líderes capaces de escuchar los cuellos de botella a tiempo. Las organizaciones sólidas no son aquellas donde nadie habla, sino aquellas donde la verdad técnica puede llegar con seguridad a quien toma decisiones, y donde todos son invitados a participar de la excelencia y del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, de acuerdo con sus roles y competencias técnicas.

¿Quieres conocer qué está pasando en tu organización?

Para personas y profesionales

Acompañamiento individual para recuperar la tranquilidad y el control de tu trabajo: herramientas profesionales y emocionales para superar el burnout, afrontar el mobbing y resolver conflictos.

Ver servicios para personas

Para empresas y firmas profesionales

Medición e interpretación del riesgo psicosocial con el CEAL-SM, prevención del acoso desde la supervisión y gestión del riesgo en la atención de usuarios.

Ver servicios para empresas

Para asociaciones y gremios

Talleres de autocuidado y prevención del acoso desde la supervisión para directivas y socios, desde un rol técnico y externo.

Ver servicios para gremios

Paulina López Acevedo · Psicóloga laboral
Realízate en tu Carrera

Fuentes

• OIEA / INSAG. INSAG-7: The Chernobyl Accident: Updating of INSAG-1. Viena, 1992.
• Comisión Presidencial sobre el Accidente del Transbordador Espacial Challenger (Comisión Rogers). Informe al Presidente, 1986, capítulo V, hallazgo 4.
• Comité de Transporte e Infraestructura de la Cámara de Representantes de EE.UU. Informe final sobre el Boeing 737 MAX, 16 de septiembre de 2020.
• Vuori, T. y Huy, Q. Distributed attention and shared emotions in the innovation process: how Nokia lost the smartphone battle. Administrative Science Quarterly (publicación en línea 2015).
• Morrison, E. y Milliken, F. (2000). Organizational silence. Academy of Management Review, 25(4).
• Milliken, F., Morrison, E. y Hewlin, P. (2003). An exploratory study of employee silence. Journal of Management Studies, 40(6).
• Van Dyne, L., Ang, S. y Botero, I. (2003). Conceptualizing employee silence and employee voice. Journal of Management Studies, 40(6).
• Knoll, M. y van Dick, R. (2013). Do I hear the whistle...? Journal of Business Ethics, 113.
• Adamska, K. y Jurek, P. (2017). Estudio sobre silencio de los empleados en Polonia (n = 1.044).
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2).
• Frazier, M. et al. (2017). Psychological safety: a meta-analytic review. Personnel Psychology, 70(1).
• Detert, J. y Burris, E. (2007). Leadership behavior and employee voice. Academy of Management Journal, 50(4).
• Detert, J. y Edmondson, A. (2011). Implicit voice theories. Academy of Management Journal, 54(3).
• Colquitt, J. et al. (2001). Justice at the millennium. Journal of Applied Psychology, 86(3).
• Pronovost, P. et al. (2006). An intervention to decrease catheter-related bloodstream infections in the ICU. New England Journal of Medicine, 355.
• SUSESO. Documento de Trabajo N° 27: aplicación masiva del CEAL-SM, 2025 (preliminar).